Il modello aziendale cooperativo:
le “sei C”

1. La continuità delle società cooperative

La prof.ssa Theresia Theurl, direttrice dell’Istituto per la ricerca sulle società coop. dell’Università di Münster

Le società cooperative operano sulla base di chiare norme di comportamento e nel rispetto degli standard concordati. Le regole sono note a tutti i soggetti societari attivi e a i loro partner contrattuali esterni.

Un esempio di norma di comportamento è il controllo dell’assistenza e della consulenza delle società cooperative, che per i soci rappresenta una particolare tutela e per le società cooperative stesse un controllo economico più rigoroso rispetto ad altri tipi di società. Un altro esempio è costituito dal fatto che le so-cietà cooperative non possono essere acquisite o fuse senza il consenso dei soci. L’importanza di queste due norme è tanto più lampante se considerata alla luce degli avvenimenti degli ultimi anni, caratterizzati da spettacolari bancarotte so-cietarie e da vistose manipolazioni di bilanci.

Altrettanto fondamentale è constatare che nelle società cooperative le decisioni aziendali si orientano da sempre verso il cosiddetto “member value”. Le società cooperative vengono cioè fondate per rendere possibile o per sostenere le attività commerciali dei soci. Proprio questo è lo scopo societario: produrre per i soci valori che concorreranno a migliorarne la situazione economica. L’elemento precipuo non è dunque la strategia dello “shareholder value”, che - se interpretata a breve termine e con scarsa lungimiranza - può avere effetti addirittura svantaggiosi per clienti, collaboratori e per la sede stessa. Anche questo, a giudicare dalla prassi di alcune aziende, può essere un aspetto sottovalutato.

2. L’ideale cooperativo

L’autoaiuto collettivo di una cooperazione si concretizza nella costituzione di un’azienda comune. In termini odierni, si parla di outsourcing di determinati servizi, come ad esempio la commercializzazione o l’acquisto.

Questo si verifica perché, per motivi economici, le relative attività richiedono dimensioni minime e competenze specifiche. Tale fondamento viene spesso interpretato in modo errato, pensando che le cooperative dovrebbero seguire un ideale economico-aziendale diverso. Non è così: in un’economia di mercato, un’amministrazione efficiente è la premessa per la concorrenzialità economica individuale e, infine, per la capacità promozionale dell’azienda cooperativa nel lungo periodo.

Il conseguimento di profitti è fondamentale per il successo economico, indipendentemente da strutture organizzative e forme giuridiche: anche le cooperative devono realizzare guadagni, rispettando, come ogni altra impresa, i consueti principi economico-aziendali. Il nucleo di una cooperativa è caratterizzato dalle sue prestazioni di servizi a favore dei soci, che sono alla base della creazione di valore aggiunto.

Questo concetto consente alle cooperative e ai loro soci d’essere efficienti e competitivi, per ottenere quel successo economico che permette di sovvenzionare progetti di natura sociale e di pubblica utilità. Inoltre, l’attività di quelle cooperative, che si dimostrano competitive sul mercato, ha risvolti positivi sotto il profilo socio-politico e a livello regionale.

3. La coerenza nella società cooperativa

Coerenza vuol dire sintonia. Questo perché i membri delle società cooperative ne sono anche i proprietari e, contemporaneamente, i clienti o i fornitori e talvolta persino i collaboratori. In altri termini, la responsabilità delle decisioni economiche rimane nella cooperative.

La sovrapposizione delle strutture finanziarie, operative e decisionali rende possibile la coincidenza d’interessi. Tanto più i soci hanno opinioni simili, tanto maggiore sarà tale comunione d’intenti. Le società cooperative che conseguono un buon successo economico sono vantaggiose per i soci, ma questo risultato economico rappresenta a sua volta un beneficio per la società cooperativa stessa.

L’appartenenza a una società cooperativa, tuttavia, non può essere paragonata all’appartenenza a un club. Nello scenario attuale la società cooperativa può essere considerata un vantaggio competitivo per un’azienda. Se è vero, infatti, che essere soci certamente rappresenta un legame e un vincolo e può comportare una limitata flessibilità e libertà d’azione del singolo individuo, è vero altresì che solo nei rapporti di più lunga durata possono essere acquisite informazioni sui partner d’affari.

E questo è un aspetto sempre importante, non tanto se si ragiona in termini di prodotti standardizzati, bensì di affidabilità e di competenza  del prestatore d’opera. Le informazioni sui clienti, infatti, sono estremamente importanti anche per gli fornitori, poiché solo così è possibile sviluppare e combinare prestazioni ido-nee. I servizi bancari ne rappresentano un buon esempio.

4. L’iniziativa collettiva delle società cooperative

Le società cooperative sono modelli aziendali di cooperazione, fondati per il conseguimento di obiettivi economici, altrimenti impossibili da raggiungere individualmente. In questo caso, anziché allo Stato, i soci ricorrono all’iniziativa collettiva.

Questo tipo di cooperazione, tuttavia, non è motivato dall’altruismo: si collabora piuttosto per trarre un vantaggio economico che, altrimenti, sarebbe impossibile da conseguire. Le società cooperative realizzano questo modello aziendale prevalentemente su due livelli, associandosi a loro volta in con-sorzi o reti di cooperative: queste strutture sono costituite da aziende speciali o centralizzate e da associazioni che svolgono particolari servizi per la società cooperativa.

Nel contesto attuale, le reti di società cooperative presentano enormi benefici: da un lato, infatti, consentono di ottenere vantaggi legati alle maggiori dimensioni aziendali, ossia una riduzione di costi e rischi, beneficiando di un più ampio know-how e della maggiore disponibilità di tecnologie. Dall’altro, le aziende possono restare indipendenti e sfruttare, quindi, i vantaggi di una piccola impresa, evitando sia gli inconvenienti dei grandi gruppi aziendali, sia quelli legati a una base materiale troppo limitata.

La rete è la struttura organizzativa adeguata al nostro secolo, grazie a cui è possibile ottimizzare le catene di valore aggiunto in una dimensione transaziendale, consentendo alle singole realtà di concentrarsi sui propri punti di forza.

5. Competenza della cooperativa

Le reti di cooperative consentono a ogni azienda di concentrarsi sui propri punti di forza, ossia sulle proprie competenze chiave, e di continuare a potenziarli.

Accanto alla cooperazione questa è, per così dire, l’altra faccia della medaglia rappresentata dalla società cooperativa: specializzarsi nell’ambito di una rete significa, per un’azienda, perdere la capa-cità di fornire sul mercato un prodotto commercializzabile, dunque acquisire una dipen-denza; è evidente, quindi, la necessità di stabilire determinate regole di comportamento. La competenza delle aziende specializzate consiste in ciascuna di quelle attività per le quali possono essere sfruttati i vantaggi legati alla dimensione e al rischio così come le sinergie. Ne consegue che le prestazioni vengono svolte in maniera efficiente. Nella catena di creazione del valore queste aziende sono ubicate lontano dal cliente.

Tuttavia, ogni azienda o società cooperativa attiva sul posto trova le proprie competenze nel suo decentramento e nelle informazioni sui punti di forza e sulle problematiche locali. In ambito locale o regionale esse sono ancorate all’economia del ceto medio e alla popolazione, dunque sono vicine al cliente, possiedono la capacità di sviluppare idonee soluzioni ai problemi esistenti e si assumono anche maggiormente la responsabilità dell’economia e della popolazione locali.

Le strategie locali dell’azienda scaturiscono dunque dai vantaggi del decentramento, del radicamento e dell’identità. Solo in questo modo è possibile offrire un contributo durevole alle fondamenta economiche della zona che si traduca in creazione di valore, occupazione e gettito fiscale, dipendente, a sua volta, dal successo economico della cooperativa. È possibile sfruttare la conoscenza delle particolarità locali e delle esigenze dei clienti senza sostenere costi ingenti per acquisire tali informazioni.

Tale competenza viene trasmessa da e applicata tramite collaboratori qualificati e motivati, così che la singola cooperativa può radicarsi in profondità nel territorio locale e, di con-seguenza, ottenere la fiducia, anche nelle sue strategie, da parte del cliente.

6. Cultura della società cooperativa

Il fulcro delle società cooperative sono i soci, con i loro interessi e i loro bisogni senza i quali le società cooperative non sarebbero sorte. Nella loro totalità, essi non solo sono i proprietari, bensì esercitano precisi diritti a livello decisionale, d’impostazione e di controllo.

In tal modo si può garantire in linea di principio che l’attività aziendale sia orientata a loro interessi e che questi ultimi definiscano gli indirizzi strategici, che non possono essere quindi intrapresi in disaccordo.

Ciascun socio può contribuire al processo decisionale, indipendentemente dal numero e dall’entità delle quote societarie. È questo aspetto che differenzia le società cooperative, per esempio, dalle società per azioni. Tuttavia, il processo decisionale democratico proprio di una società cooperativa non deve essere travisato. Come si evince dalla situazione eco-nomica attuale, il perno di tutto rimane la competitività delle società cooperative rispetto alle aziende diversamente organizzate.

A tale aspetto è collegato il fatto che il processo decisionale democratico deve essere anche un processo efficiente. Deve essere possibile, cioè, stabilire nuovi orientamenti strategici anche quando essi comportano un cambiamento rispetto alla precedente politica aziendale. Ciò richiede molto impegno sia da parte dei soci sia da parte degli agenti incaricati a mettere in atto le decisioni dei soci. Entrambi devono riuscire a illustrare concrete alternative d’azione e le conseguenze attese. Le conoscenze specialistiche di alcuni soci non giustificano una posizione di potere a discapito di altri.

Se si riesce a combinare i vantaggi della codeterminazione all’interno della società cooperativa con un processo decisionale efficace, si riesce a ottenere la fiducia nel sistema. Sorgono cioè aspettative sul comportamento dei soci e delle persone responsabili dell’attuazione delle strategie. Si comprende quindi il perché i soci sono anche disposti a delegare le decisioni. Dunque la fiducia non è una premessa rischiosa, bensì un comporta-mento razionale, che rientra nei propri interessi.