Das genossenschaftliche Geschäfts-
modell: die 6 „K“

1. Die genossenschaftliche Kontinuität

Prof. Theresia Theurl, Direktorin Institut für Genossenschaftsforschung, Universität Münster

Genossenschaften arbeiten auf der Basis klarer Spielregeln und unter Einhaltung vereinbarter Standards. Dies ist in Gesetz und Statuten festgelegt. Die Regeln sind allen genossenschaftlichen Akteuren und ihren externen Vertragspartnern bekannt.

Eine solche Spielregel ist die genossenschaftliche Betreuungs- und Beratungsprüfung, die für die Mitglieder einen besonderen Schutz und für die genossenschaftlichen Unternehmen eine Wirtschaftsprüfung enthalten, die strenger ist als für andere. Ein anderes Beispiel besteht darin, dass Genossenschaften ohne Zustimmung ihrer Mitglieder nicht übernommen oder nicht verschmolzen werden können. Beide Standards sind vor den Erfahrungen der letzten Jahre, die durch spektakuläre Unternehmenszusammenbrüchen und Bilanzmanipulationen gekennzeichnet waren, besonders hervorzuheben.

Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang, dass sich die unternehmerischen Entscheidungen in Genossenschaften von jeher am Member-Value zu orientieren hatten. Genossenschaften werden gegründet, um die wirtschaftliche Tätigkeit ihrer Mitglieder zu ermöglichen oder zu unterstützen. Darin besteht der Unternehmenszweck.

Es geht darum, für die Mitglieder Werte zu schaffen, die deren wirtschaftliche Situation verbessern. Im Mittelpunkt steht also nicht eine Shareholder-Value-Strategie, die nachteilige Wirkungen für Kunden, Mitarbeiter und Standort nach sich ziehen kann, wenn sie kurzfristig und kurzsichtig interpretiert wird. Auch dies kann vor der aktuellen Praxis mancher Unternehmen nicht hoch genug eingeschätzt werden.

2. Das genossenschaftliche Konzept

Die kollektive Selbsthilfe einer Kooperation materialisiert sich in der Gründung eines gemeinsamen Unternehmens. In moderner Diktion geht es um das Outsourcing bestimmter Leistungen wie etwa der Vermarktung oder des Einkaufs.

Dies geschieht, weil aus wirtschaftlichen Gründen für entsprechende Tätigkeiten eine Mindestgröße und bestimmte Kompetenzen vorhanden sein müssen.   

Dieser Hintergrund wird oft falsch interpretiert, nämlich dass Genossenschaften ein andersartiges betriebswirtschaftliches Konzept zu verfolgen hätten. Dem ist nicht so. In einer Marktwirtschaft ist effizientes Wirtschaften Voraussetzung für einzelwirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und letztere für die langfristige Förderfähigkeit des genossenschaftlichen Unternehmens. Die Erzielung von Gewinnen ist eine organisations- und rechtsformenneutrale Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg. Auch Genossenschaften haben Gewinne zu machen und sie haben wie jedes andere Unternehmen auch die üblichen betriebswirtschaftlichen Grundsätze zu befolgen. Im Kern des genossenschaftlichen Unternehmens stehen seine Leistungsbeziehungen mit den Mitgliedern. Sie sind die Basis für die Wertschöpfung.

Dieses Konzept ermöglicht es Genossenschaften und ihren Mitgliedern effizient, wettbewerbsfähig und damit erfolgreich zu sein. Wirtschaftlicher Erfolg ermöglicht es ihnen, soziale und gemeinnützige Projekte zu unterstützen. Darüber hinausgehend bewirken wettbewerbsfähige Genossenschaften durch ihre Tätigkeit positive regional- und gesellschaftspolitische Wirkungen.

3. Die genossenschaftliche Konsistenz

Konsistenz bedeutet Übereinstimmung. Das heißt, die Mitglieder von Genossenschaften ha-ben meist mehrere Funktionen: sie sind Eigentümer, können gleichzeitig Kunden, Lieferanten oder manchmal sogar Mitarbeiter sein. Das heißt, dass sie die Verantwortung für wirtschaftliche Entscheidungen selber treffen.

Die Überlagerung von Kapital-, Leistungs- und Entscheidungsstrukturen ermöglicht übereinstimmende Interessen. Je ähnlicher die Mitglieder in ihren Vorstellungen sind, umso stärker wird dies der Fall sein. Wirtschaftlich erfolgreiche Genossenschaften sind von Vorteil für ihre Mitglieder und deren wirtschaftlicher Erfolg ist wiederum von Vorteil für die Genossenschaft. Die genossenschaftliche Mitgliedschaft ist mehr als die Mitgliedschaft in einem Club und sie kann vor den heutigen Rahmenbedingungen als Wettbewerbsvorteil von Unternehmen gesehen werden.

Mitgliedschaft bedeutet zwar Bindung und Gebundensein und schränkt die Flexibilität und Mobilität des Einzelnen ein. Doch nur in längerfristigen Beziehungen können Informationen über den Geschäftspartner gewonnen werden. Das ist immer dann wichtig, wenn es nicht um standardisierte Produkte geht, sondern um die Vertrauenswürdigkeit und um die Kompetenz des Leistungserbringers. Doch auch für die Anbieter sind die Informationen über ihre Kunden äußerst wichtig. Nur so können die passenden Leistungen entwickelt oder kombiniert werden. Bankdienstleistungen sind ein gutes Beispiel dafür. 

Viele Unternehmen versuchen heute durch Kundenclubs und diverse Rabattprogramme Kunden zu binden. Doch dies hat nichts mit genossenschaftlicher Mitgliedschaft zu tun. Genossenschaftliche Mitglieder sind zusätzlich Eigentümer ihres Unternehmens. Dadurch kann die Unternehmer- und die Kundensicht kombiniert werden.

4. Die genossenschaftliche Kooperation

Genossenschaften sind kooperative Geschäftsmodelle. Sie werden immer dann gegrün-det, wenn die wirtschaftlichen Ziele alleine nicht erreicht werden können. Es wird nicht nach dem Staat gerufen, sondern kollektive Selbsthilfe ergriffen.

Dabei wird nicht aus Altruismus kooperiert, sondern um wirtschaftliche Vorteile zu erzielen, die sonst nicht möglich wären. Genossenschaften verwirklichen solche Geschäftsmodelle meist auf zwei Ebenen, indem sie selbst sich zu genossenschaftlichen Verbünden oder Netzwerken zusammenschließen. Solche bestehen dann zusätzlich aus Spezial- oder Zentralunternehmen und Verbänden, die spezielle Dienstleistungen für die Genossenschaften erbringen.

Solche Netzwerke haben vor den aktuellen Rahmenbedingungen große Vorteile. Denn es gelingt, einerseits die Vorteile von wirtschaftlicher Größe zu erreichen, also Kosten und Risiken zu senken und ergänzendes Wissen und Technologien gemeinsam zu nutzen. Andererseits aber können die Unternehmen selbständig bleiben und die Vorteile der Kleinheit nutzen. So können sowohl die Nachteile großer Konzerne als auch jene einer zu geringen materiellen Basis vermieden werden. Netzwerke sind die adäquate Organisationsform für unser Jahrhundert. Mit ihnen kann es gelingen, Wertschöpfungsketten unternehmensübergreifend zu optimieren und es kann sich jedes Unternehmen auf seine Stärken konzentrieren.

Allerdings müssen für das Zusammenwirken in einem Netzwerk eindeutige, transparente und verbindliche Spielregeln vereinbart werden. Es müssen klare Kompetenzen festgelegt werden und es darf keine strukturellen Verlierer geben. Netzwerke benötigen zusätzlich ein Management. Dies gilt auch für genossenschaftliche Netzwerke.

5. Genossenschaftliche Kompetenz

Genossenschaftliche Netzwerke ermöglichen es, dass sich jedes Unternehmen auf seine Stärken, also auf seine Kernkompetenzen konzentrieren und diese weiterentwickeln kann. Dies ist sozusagen neben der Kooperation die zweite Seite der genossenschaftlichen Medaille.

Eine netzwerkorientierte Spezialisierung führt dazu, dass im Ergebnis nicht mehr jedes Unternehmen ein marktfähiges Produkt anbieten kann, also Abhängigkeit entstanden ist. Vor diesem Hintergrund sind Spielregeln also unabdingbar. Die Kompetenz der Spezialunternehmen liegt in all jene Tätigkeiten, bei denen Größen- und Risikovorteile sowie Synergien genutzt werden können. Hier geht es darum, dass die Leistungen effizient erstellt werden. Diese Unternehmen sind in der Wertschöpfungskette kundenfern angesiedelt.

Jene Unternehmen oder Genossenschaften aber, die vor Ort tätig sind, haben ihre Kompetenzen in ihrer Dezentralität und in den Informationen über die lokalen Stärken und Probleme. Sie sind im lokalen oder regionalen Umfeld der mittelständischen Wirtschaft und der Bevölkerung verankert, also kundennah. Sie besitzen die Fähigkeit, geeignete Problemlösungen zu entwickeln. Sie sind es, die meist auch Verantwortung für die Wirtschaft und die Menschen des jeweiligen Standortes an den Tag legen.

Lokale Strategien von Unternehmen stellen also auf diese Vorteile der Dezentralität, Verankerung und Identität ab. Nur so kann ein nachhaltiger Beitrag zu einem wirtschaftlichen Fundament für den Standort geschaffen werden, der in Wertschöpfung, Arbeitsplätzen und Steueraufkommen zum Ausdruck kommt und der wieder-um vom wirtschaftlichen Erfolg der Genossenschaft abhängig ist. Das Wissen über die loka-len Besonderheiten und die Bedürfnisse der Kunden kann genutzt werden, ohne dass hohe Informationskosten aufgewendet werden müssen.

Diese Kompetenz wird durch qualifizierte und ebenso motivierte Mitarbeiter vermittelt und umgesetzt. Nur so kann eine umfassende Verwurzelung der einzelnen Genossenschaft und damit Vertrauen in dieses Unternehmen und seine Strategien entstehen.

6. Genossenschaftliche Kultur

Im Kern der Genossenschaften stehen ihre Mitglieder, deren Interessen und deren Bedürfnisse. Ohne Mitglieder wären Genossenschaften nicht entstanden. Sie sind in ihrer Gesamtheit nicht nur die Eigentümer, sondern sie üben genau definierte Entscheidungs-, Gestaltungs- und Kontrollrechte aus.

Damit kann grundsätzlich sichergestellt werden, dass die unternehmerische Tätigkeit an den Interessen der Mitglieder auszurichten ist, dass diese strategische Wei-chenstellungen bestimmen und dass sie nicht unfreundlich übernommen werden können.

Jedes Mitglied kann unabhängig von Anzahl und Höhe der Geschäftsanteile mit einer Stimme an der Entscheidungsfindung mitwirken. Dies unterscheidet Genossenschaften etwa von Aktiengesellschaften. Dennoch darf die demokratische Entscheidungsfindung, die mit der genossenschaftlichen Mitgliedschaft verbunden ist, nicht verklärt gesehen werden. So wie sich das wirtschaftliche Umfeld heute darstellt, geht es um die Wettbewerbsfähigkeit von Genossenschaften im Wettbewerb mit anders organisierten Unternehmen. Damit ist verbunden, dass die demokratische Entscheidungsfindung auch eine effiziente Entscheidungsfindung zu sein hat.

Es muss möglich sein, strategische Neuorientierungen zu beschließen, auch wenn damit einer Veränderung gegenüber der vergangenen Geschäftspolitik verbunden ist. Dies stellt hohe Anforderungen an die Mitglieder und dies stellt ebenso hohe Anforderungen an jene Funktionäre, die Entscheidungen vorbereiten. Ihnen muss es gelingen, Entscheidungsalternativen mit den erwarteten Konsequenzen nachvollziehbar darzustellen. Expertenwissen darf keine Machtposition zulasten der Mitglieder begründen. 

Gelingt es, die Vorzüge der genossenschaftlichen Mitbestimmung und Einflussnahme mit einer effizienten Entscheidungsfindung zu kombinieren, wird Systemvertrauen entstehen. Es bilden sich Erwartungen über das Verhalten von Mitgliedern und Funktionsträgern heraus. Vor diesem Hintergrund sind Mitglieder auch bereit, Entscheidungen zu delegieren. Denn Vertrauen ist dann keine riskante Vorleistung, sondern es ist eine rationale Verhaltensweise, die im eigenen Interesse liegt.